Viele Unternehmer beginnen erst mit der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs, wenn die Entscheidung längst gefallen ist. Aus Sicht von Transaktionsberatern kommt das zu spät: Der Unternehmenswert entsteht nicht im Verkaufsprozess selbst, sondern in den Jahren davor. Wer das unterschätzt, verschenkt häufig einen erheblichen Teil des späteren Kaufpreises.

Der optimale Verkaufsprozess beginnt demnach idealerweise zwei bis drei Jahre vor dem geplanten Exit, nicht erst sechs Monate vorher. In dieser Zeit entsteht Verkaufsreife durch operative Verbesserungen, Risikoreduktion und eine höhere Qualität der Unternehmensstrukturen.

Wie entsteht der Unterschied im Kaufpreis?

Der Unternehmenswert wird vor allem durch zwei Hebel bestimmt: die Höhe des nachhaltig erzielbaren EBITDA und den Multiplikator, den ein Käufer diesem Ergebnis beimisst. Bei einem B2B-Dienstleister mit einem Multiplikator von 7,5 führt eine EBITDA-Verbesserung um 200.000 Euro bereits zu einem um 1,5 Millionen Euro höheren Unternehmenswert.

Noch deutlicher zeigt sich die Wirkung des Multiplikators selbst. Unternehmen derselben Branche werden typischerweise in einem Korridor von 6,0 bis 9,0 bewertet. Bei einem identischen EBITDA von 4 Millionen Euro liegt die Differenz zwischen beiden Multiplikatoren bei insgesamt 12 Millionen Euro – allein durch das vom Käufer wahrgenommene Risiko.

Ein geringeres wahrgenommenes Risiko kann sich in einem höheren Multiplikator, weniger Kaufpreisabschlägen und geringeren Garantieforderungen niederschlagen. Professionelle Strukturen wie verfügbare Fakten, nachvollziehbare Managemententscheidungen und belastbare Planungen reduzieren dieses Risiko aus Käufersicht.

Welche Schritte schaffen Verkaufsreife?

Fit-for-Sale-Maßnahmen lassen sich in zwei Gruppen einteilen: solche, die das Ergebnis verbessern, und solche, die den Multiplikator anheben. Beide Hebel greifen unabhängig voneinander und wirken über Jahre.

• Preisoptimierung sowie ein besserer Produkt- und Kundenmix verbessern das EBITDA direkt.
• Kosteneinsparungen und operative Effizienzsteigerung stärken das nachhaltige Ergebnis zusätzlich.
• Wachstum, Planbarkeit und Diversifikation verbessern das Risikoprofil und damit den Multiplikator.
• Eine zweite Führungsebene verringert die Inhaberabhängigkeit und gilt als wesentlicher Werthebel.

Nach einer Studie von PwC haben 92 % der Verkäufer, die bei ihrer letzten Desinvestition signifikanten Wert geschaffen hatten, zuvor eine Vendor Due Diligence durchgeführt. Zudem sieht gut jeder sechste befragte Verkäufer Potenzial darin, die Chancen eines Verkaufsobjekts gegenüber Käufern besser herauszuarbeiten, und 89 % sehen Spielraum bei der stärkeren Einbindung des Managementteams.

Was passiert, wenn die Nachfolge zu spät geregelt wird?

Eine ungeklärte Nachfolge bremst nach Angaben der KfW nicht nur den Verkaufsprozess, sondern auch die operative Entwicklung davor. Ist die Nachfolge gesichert, liegt die Investitionstätigkeit innerhalb von zwei Jahren im Durchschnitt um 40 % höher als bei offener Nachfolgefrage.

Auch Verzögerungen während der Transaktion selbst kosten Geld. Nach einer Untersuchung von EY-Parthenon verursachen Verzögerungen von zwei bis sechs Monaten bei Carve-outs in der Chemieindustrie zwischen 2 % und 5 % des Deal Value. Bei einem Transaktionswert von 1 Milliarde Euro entspricht das 20 bis 50 Millionen Euro.

Parallel dazu ist die Kommunikation während der Verhandlungen eine eigene Herausforderung. Es gilt als ratsam, Informationen über einen bevorstehenden Firmenverkauf sowohl intern als auch extern vergleichsweise spät zu teilen.

Werden Gerüchte vor der offiziellen Ankündigung bekannt, entsteht Unsicherheit bei Mitarbeitern und Kunden: Mitarbeiter könnten wegen der ungewissen Zukunft kündigen, Kunden Bestellungen oder Vertragsunterzeichnungen verzögern.

Vertraulichkeitserklärungen oder Geheimhaltungsverträge sollen deshalb die Diskretion der einbezogenen Personen sichern, bis der Verkauf abgeschlossen ist.

Auch der Ablauf der Übergabe gehört in die Vorbereitung: Eine mögliche Variante sieht vor, dass der bisherige Inhaber nach dem Verkauf zunächst sechs Monate im Angestelltenverhältnis bleibt und anschließend als Berater zur Verfügung steht. Ein klarer Plan für diese Übergangszeit mit festen Punkten gilt als wichtiger Baustein eines gelungenen Exits.